美國市調公司尼爾森（Nielsen）近期發表了一份「2009年全球網路消費者調查報告」發現，有9成的消費者相信那些他們所認識的朋友對產品的評價，有7成消費者相信網友在網路上發表的意見與評價，而消費者最不相信的是手機簡訊廣告、網路橫幅式網路廣告（Online banner ad）等等，從調查中可以了解「網路口碑式行銷」是目前最能取得消費者信賴的方式之一。
尼爾森這份「全球網路消費者調查報告」是針對全球50個國家、超過2萬5千個網路消費者所進行的調查，希望能了解消費者對於廣告與品牌的信任程度，從調查中發現，最受消費者信賴的前三名為：認識的朋友對商品的評價、網友在網路上發表的評價、可信任的品牌網站。而網友最不信賴的廣告倒數四名為：手機簡訊廣告、網路橫幅式網路廣告、網路視訊廣告、搜尋廣告。
尼爾森線上總裁Jonathan Carson就分析，消費者自組媒體（Consumer Generated Media，CGM），例如部落格、Twitter、Plurk、討論區等等，已成為目前掌握產品行銷的最新趨勢。
許多部落客因為具有意見領袖的特質，因此有些廠商透過部落客在Blog上「美言」幾句，拍品牌就成了網友們瘋狂搶購的商品。又或者網友們在討論區裡留下使用心得與感想，並得到其他網友的回應，造成更廣大的迴響，都將影響到商品暢銷與否。
由於，網路世代的購買行為是習慣先在網路上研究與調查別人的使用經驗與心得感想，再評估是否購買商品。因此，調查中也發現陌生網友在網路上的意見更勝於商品不斷的推出品牌或形象廣告。當該品牌獲得網友的好評，該品牌不用費力行銷與廣告，就已經擁有網友爆炸式的宣傳效果，反之，如果該品牌獲得網友的負評，該品牌可能就需要花盡心思「漂白」，也不見得在行銷上產生更好的效果。
因此，網路行銷專家就建議，企業並不能忽略網路社群媒體的力量，要試著與其對話，且品牌或產品要能經得起網友們的測試與評價，如此一來，可能比砸下昂貴的廣告預算更有助於品牌形象的建立或產品的銷售。
2009年8月4日 星期二
2009年7月14日 星期二
一句話學管理 <七月>
- 齊桓公只依靠一個管仲；蜀漢只依靠一個孔明，這兩人過世後，國家便陷於危機或衰頹。傑出企業能夠縱橫商界，靠的是人才密度；一棒接一棒的接班人計畫。
- 每次都負起100%責任的工作者，每次都是做到"恰到好處"，不會令人失望，卻也不會有超乎預期的表現。
- "當責"與權力相伴而生，領導人不能只要求"當責"，而不願意授出"權力"。
- 經理人要學習不要太在乎別人如何看待自己，只需關心"什麼是必要的?" "什麼是對的?"
- 如果主管眼裡只有明年的財務報表，不在乎未來五年、十年的策略，員工若有新想法、鄉多走一哩路(One more mile)，也會認為只是徒增成本，毫無必要。
- 對待部屬要像教練指導球員一樣，了解他的能力、提點他、教導他，而不是上場幫他應戰。
- 鼓舞士氣最好的方法，是員工看到公司的未來，賺錢回饋給員工，否則話講的再好聽也沒有用。
摘至七月份經理人 - 一句話學管理
2009年7月8日 星期三
微網誌帶來下一個網路革命
黏著度高的微網誌平台，因它的即時性方便分享訊息的傳播功能，以及朋友間現況交流而成就的社交網絡，將帶來現今網路產業的轉變。首當其衝的是以資訊領先而存在的媒體產業，過去媒體價值之一，"權威消息"的角色正在淡出。
其次是降低當今網路核心"搜尋引擎"的重要性。過往的網路上以關鍵字搜尋，所得到的結果可蒙是成千上萬筆資料，使用者還得花時間去整理，但在微網誌上，搜尋結果可能是朋友討論的內容、分享的網頁連結，讓人更快找到所需的資訊。另外，目前網路廣告購買價格以點擊率、瀏覽量計價，但透過微網誌作廣告，恐怕該以帳號朋友、粉絲數量計價。將改變網路廣告產業。
值得注意的是，<時代>雜誌指出，微網誌平台開創以來，已發展出龐大、複雜的社群架構，它的創新動力來自於使用者 -- 用戶型創新 (end-user innovation) 。不論是跟隨者結構、即時訊息搜尋、第三方應用程式開發等，都是圍繞著使用者經驗而發展出來的，其實是使用者主導了微網誌的價值。(摘至七月份數位時代)
其次是降低當今網路核心"搜尋引擎"的重要性。過往的網路上以關鍵字搜尋，所得到的結果可蒙是成千上萬筆資料，使用者還得花時間去整理，但在微網誌上，搜尋結果可能是朋友討論的內容、分享的網頁連結，讓人更快找到所需的資訊。另外，目前網路廣告購買價格以點擊率、瀏覽量計價，但透過微網誌作廣告，恐怕該以帳號朋友、粉絲數量計價。將改變網路廣告產業。
值得注意的是，<時代>雜誌指出，微網誌平台開創以來，已發展出龐大、複雜的社群架構，它的創新動力來自於使用者 -- 用戶型創新 (end-user innovation) 。不論是跟隨者結構、即時訊息搜尋、第三方應用程式開發等，都是圍繞著使用者經驗而發展出來的，其實是使用者主導了微網誌的價值。(摘至七月份數位時代)
2009年7月7日 星期二
一個Twitter帳號 創造三百萬美元業績
最近戴爾(Dell)台灣購物網標錯價的事件搞的沸沸揚揚，而後續處理更是糟糕透頂，最後台灣戴爾乾脆決定無限期關閉台灣線上購物網站，這樣一連續的凸槌跟危機處理方式，實在很難想像會是戴爾的風格。
但不論如何，回到企業可以如何運用微網誌行銷，戴爾在Tiwitter的"行銷軍團"，一定超乎台灣企業的想像，特別是當它其中一個帳號，為戴爾兩年創造了三百萬美元業績，更是讓人瞠目結舌。引入此項爆炸性營收的是戴爾在Twitter中的"DellOutlet"帳號，該帳號有約七十二萬人訂閱，主要內容為即時過季商品訊息，並附上購買網址，將有興趣的網友導入自家網站完成交易。帳號管理員尼爾森(Stefanie Nelson)六月份表示，自2007年註冊DellOutlet以來，透過該帳號直接賣出兩百萬美元商品，另外經由使用者重回網站，又再賣出一百萬美元。
值得注意的是，戴爾不是只有一個Twitter帳號，目前他共有三十三個帳號，包括英國、澳洲、中國、日本等地區帳號，以不同語言進行在地化銷售，雖然訂閱人數遠不及DellOutlet，但帶進的總收入也不少。除了銷售型帳號，戴爾還啟用新聞公關資訊、社群類帳號，做足官方與半官方的企業形象傳遞，以及針對宣傳部落格而開設帳號。
來自帳號大軍的分工合作，陣仗已經夠龐大，戴爾其實對微網誌行銷非常用心。這些過季品拍賣帳號，做的不只是出清存貨，網友可在上面提出各式各樣的問題，達到客戶服務的功能。另外，帳號經營者有時還會進一步請網友"每小時"確認商品是否到貨，讓整個銷售社群黏著度十足。
仔細研究戴爾的微網誌行銷，低價促銷才是他的成功關鍵，旦先行系統化經營微網誌、動用所以資源配合(查貨品、運送情形、行銷內容、賣場上線時間...等)、滿足微網誌使用者對時間的要求，其用心程度讓其他企業望塵莫及。
2009年7月6日 星期一
貝佐斯(Jeff Bezos)的創新成功學
才在剛開始讀了這期的數位時代的前幾頁的時候就讀到了這篇文章，還沒來得及繼續往下看，就等不及把這篇文章放上來想作為分享。這是在六月中旬，由<連線雜誌>(Wired)主辦的商業論壇裡，貝佐斯與大眾分享他對創新與創業的想法，也給了我很多啟發，但對於現在還是一個小小員工的我，也只能先暫時把它的想法先藏在我的腦袋裡拉~~
Unfortunately, my month-old MacBook died in the middle of writing that post and I lost much of it; it wasn’t until later tonight that I managed to borrow a ThinkPad from a friend. Of course, by now many have already written about Bezos’s comments on the Kindle, Google’s book efforts, and e-readers, so I’m going to skip those and instead focus on some of the comments about innovation and entrepreneurship. Many of his tips have helped me think clearly about our little startup as we grow older. Hopefully you enjoy these nuggets of wisdom from a man I like to call a constant gardener of innovation.
Innovation and large companies
In describing change, Bezos said that rapid change is always scary for incumbents, but if you’re not an incumbent, you have nothing to lose. Large incumbents have to worry about legacy revenues. Innovation is hard for large companies because you need to be long-term oriented. And since the innovative projects are such a tiny part of a large company, there is tendency to be dismissive of the innovation.
“You need a culture that high-fives small and innovative ideas and senior executives [that] encourage ideas,” he said. In order for innovative ideas to bear fruit, companies need to be willing to “wait for 5-7 years, and most companies don’t take that time horizon.”
In tough times, focus on the customer
In the aftermath of the dot-com bust, Amazon was one of the many Internet companies that saw its stock price dive faster than a flying seagull in search of food. “The stock price deflated but the business continued to grow,” he recalled. As a result, Amazon refocused its energies on the customer.
“Focusing on the customer makes a company more resilient,” he added. “We had to tell employees that they shouldn’t feel smarter because the stock went up 35 percent, because then they would feel 35 percent dumber if the stock price went down.” His tip on managing during tough times such as those faced by Amazon during the bust was to communicate more with its employees. With too many external inputs, Bezos thinks it’s important for companies to be talking with its people more often, easing their concerns.
Be stubborn
The difference between founders and professional managers is that founders are stubborn about the vision of the business, and keep working the details. Professional managers, when things don’t work, want to change the vision. The trick to being an entrepreneur is to know when to be stubborn and when to be flexible: Be stubborn about the vision, but flexible about tactics, Bezos said. For instance, you can be flexible about reducing costs, but you don’t change your vision to reduce costs. Great point, because more often than not, founders get caught up in the tactics and change their direction as a result.
Prerequisites of innovation
Bezos listed a few prerequisites for innovation and inventing, but the biggest one is willingness to fail. You need to think for the long term and be misunderstood for a long period of time. “If you can’t do those things, then you need to limit yourself to sustainable innovation.” In other words, seek incremental change to grow your business.
In talking about the need for thinking long term, Bezos said you need conviction. I totally agree — if you take a short-term approach, then you are constantly stuck with trying to deal with minutiae. He noted how much hated the idea of “sticking to one’s knitting” and not taking chances. That said, Bezos was clear in pointing out that his company looks at everything from a customer’s standpoint. “We do make business decisions in a very deliberate way,” he said. “We work backwards from customer needs.”
Errors of omission vs. errors of commission
Many people make too much about the errors of commission. People overemphasize their failures when trying something new. Actually failure is not that expensive and it’s part of work. If something fails, then you’re going to shut it down and cut your losses, Bezos said. The focus, he said, should be on errors of omission. These are the chances not taken. He is not ashamed of his failures — A9 search and Auctions are two examples he cites often. Both markets were big enough for Amazon to take a flyer.
以下就是貝佐斯談話的歸納整理...
大組織創新的困難 (Innovation and Large Companies)
現在的時代，"改變"是成功企業一定要學會的功夫。然而，改變對於現任執行者或即得利者，是非常困難的。這個簡單的道理，就是為何創新對於所以大型組織都很困難的原因。大企業必須考慮足以延續的獲利能力，因此內部創新計畫通常都小的微不足道，長期便很容易不了了之。
"關於創新的想法，不管多麼渺小，內部一定要有鼓勵的文化，這意味著上位者必須打從心裡相信，並且帶頭示範"，貝佐斯說:"要讓小小的創新有豐碩的成果，最短的時間基礎是五年到七年，多數企業沒有這樣的認知，也不願意等這樣長的時間"
永遠照顧好你的客人 (In tough times, focus on the customers)
2000年網路泡沫後，所以網路公司股價一落千丈，亞馬遜當然也是其中之一。市場不看好，反映在股價上，但其實亞馬遜的業務仍然維持在成長狀態。憑著這點，亞馬遜決心只將心力和焦點放在顧客上。
"專心照顧你的客人，會讓一家公司迅速回復活力"，貝佐斯說:"我告訴亞馬遜員工，股價上升時，不應該覺得自己好像比較厲害或做對了什麼，就如同股價下滑時，不應該覺得自己變笨或做錯事情一樣。"
在艱難的時刻(像現在的金融海嘯)，另一個重要祕訣是"勤做內部溝通"。當外界沸沸揚揚，許多負面訊息開始在公司流竄時，應該花更多精力與員工溝通，舒緩內部因外在訊息產生的不安和疑慮。
策略可彈性，願景要堅持 (Be Stubborn)
創辦人與專業經理人最大的差異在於，創辦人對於企業的願景非常執著，而且願意捲起袖子從細節著手；專業經理人則不同當事情行不通時，他們會想改變願景。"當一個成功的創業家或創新企業家，最難的是知道何時該固執，何時該有彈性"，貝佐斯表示，"對於願景，一定要固執；對於策略和作法，可以保持彈性。"
舉例來說，對於降低成本可以有彈性，但對於"降低成本的願景"就一定要固執。關於這點，我認為貝佐斯詮釋的精闢入裡。許多熱情的創業家並非不重視願景，而是在策略上被困住後，便不自主地改變了當初創立的願景和經營方向。
犯錯的意願 (Prerequisites of innovation)
針對創新與創造，貝佐斯也列出幾項"先修學分"，其中最重要的就是"犯錯的意願"(willingness fo fail)。意思就是說，要為大局著想，必須忍受長期被誤解的壓力。談到以長期眼光著想的必要性，貝佐斯說創業家最需要的就是"說服自己"。如果總使以專業經理人角度，過度重視短期效益，就容易被困在細節中。
貝佐斯也提到，他極度厭惡"各人自掃門前雪" "看到機會不敢冒險"的概念，他表示亞馬遜總是以顧客的視野為起點，企業決策依然深思熟慮，但每件事都是倒過來，先從顧客角度談起。
可以失策，不能失職 (Errors of omission vs. errors of commission)
貝佐斯認為，人們通常太在意工作或任務的失敗。嘗試創新的飾物，本來就有風險，而我們老是拿放大鏡檢是失敗的可能性與後果。失敗，沒有什麼大不了，而且應該是工作一部份。如果某件事情失敗了，最壞就是終止它或斷尾求生，機會從你眼前溜走，你沒有採取行動，代價才是最高昂的。
簡單來說，貝佐斯認為"失策"不要緊，但絕對不能"失職"。貝佐斯曾嘗試帶領亞馬遜進入拍賣和搜尋市場(A9搜尋引擎)，結果都失敗了，但他並不引以為恥，反而常掛在嘴邊。畢竟兩個市場都是能讓亞馬遜一飛沖天的好機會，至少亞馬遜沒有錯過。(翻譯:謝哲豪)
以下就是原文:
Tips on Innovation & Entrepreneurship From Jeff Bezos
by Om Malik
Listening to Jeff Bezos, founder and chief executive officer of Amazon, is like going to startup school where you learn that failure is part of entrepreneurial growth. Whenever I have talked to Bezos in the past, the things that have stuck in my head have been his willingness to be wrong and his unflinching abhorrence of the status quo. At the Wired Business Conference in New York City, Bezos reiterated some of those points in a conversation with writer Steven Levy.
Unfortunately, my month-old MacBook died in the middle of writing that post and I lost much of it; it wasn’t until later tonight that I managed to borrow a ThinkPad from a friend. Of course, by now many have already written about Bezos’s comments on the Kindle, Google’s book efforts, and e-readers, so I’m going to skip those and instead focus on some of the comments about innovation and entrepreneurship. Many of his tips have helped me think clearly about our little startup as we grow older. Hopefully you enjoy these nuggets of wisdom from a man I like to call a constant gardener of innovation.
Innovation and large companies
In describing change, Bezos said that rapid change is always scary for incumbents, but if you’re not an incumbent, you have nothing to lose. Large incumbents have to worry about legacy revenues. Innovation is hard for large companies because you need to be long-term oriented. And since the innovative projects are such a tiny part of a large company, there is tendency to be dismissive of the innovation.
“You need a culture that high-fives small and innovative ideas and senior executives [that] encourage ideas,” he said. In order for innovative ideas to bear fruit, companies need to be willing to “wait for 5-7 years, and most companies don’t take that time horizon.”
In tough times, focus on the customer
In the aftermath of the dot-com bust, Amazon was one of the many Internet companies that saw its stock price dive faster than a flying seagull in search of food. “The stock price deflated but the business continued to grow,” he recalled. As a result, Amazon refocused its energies on the customer.
“Focusing on the customer makes a company more resilient,” he added. “We had to tell employees that they shouldn’t feel smarter because the stock went up 35 percent, because then they would feel 35 percent dumber if the stock price went down.” His tip on managing during tough times such as those faced by Amazon during the bust was to communicate more with its employees. With too many external inputs, Bezos thinks it’s important for companies to be talking with its people more often, easing their concerns.
Be stubborn
The difference between founders and professional managers is that founders are stubborn about the vision of the business, and keep working the details. Professional managers, when things don’t work, want to change the vision. The trick to being an entrepreneur is to know when to be stubborn and when to be flexible: Be stubborn about the vision, but flexible about tactics, Bezos said. For instance, you can be flexible about reducing costs, but you don’t change your vision to reduce costs. Great point, because more often than not, founders get caught up in the tactics and change their direction as a result.
Prerequisites of innovation
Bezos listed a few prerequisites for innovation and inventing, but the biggest one is willingness to fail. You need to think for the long term and be misunderstood for a long period of time. “If you can’t do those things, then you need to limit yourself to sustainable innovation.” In other words, seek incremental change to grow your business.
In talking about the need for thinking long term, Bezos said you need conviction. I totally agree — if you take a short-term approach, then you are constantly stuck with trying to deal with minutiae. He noted how much hated the idea of “sticking to one’s knitting” and not taking chances. That said, Bezos was clear in pointing out that his company looks at everything from a customer’s standpoint. “We do make business decisions in a very deliberate way,” he said. “We work backwards from customer needs.”
Errors of omission vs. errors of commission
Many people make too much about the errors of commission. People overemphasize their failures when trying something new. Actually failure is not that expensive and it’s part of work. If something fails, then you’re going to shut it down and cut your losses, Bezos said. The focus, he said, should be on errors of omission. These are the chances not taken. He is not ashamed of his failures — A9 search and Auctions are two examples he cites often. Both markets were big enough for Amazon to take a flyer.
TomTom for iPhone
TomTom 於WWDC展示iPhone版的導航軟體
(Credit: TomTom)9日凌晨舉行的WWDC Keynote演說，新版本的iPhone 3G S和MacBook Pro可說得到了大家的目光，尤其是買降價的iPhone 3G好，或是等到8月再買iPhone 3G S，在網路上甚至是Plurk上都有熱烈的討論。但Keynote中一段開發者的展示卻吸引了我的注意，那就是導航產品大廠TomTom所展示的導航軟體 TomTom for iPhone。
當iPhone公布新版SDK Beta時，就提到了其會提供Turn-by-turn Navigation的支援，雖然因為版權問題不能使用Google Map圖資。但只要使用自己的圖資，就能開發出iPhone使用的導航軟體，而第一款就是TomTom for iPhone。
對iPhone使用者來說，就不需要在iPhone和PND上管理兩套導航地點，且在iPhone上進行導航，取用連絡人的地址也較為容易。
TomTom for iPhone分成兩個部份，主程式和地圖將透過App Store進行銷售；另外TomTom也推出了iPhone的專屬車架（TomTom Car Kit for iPhone），除了能把iPhone放置妥當、輕鬆的調整直式或橫向顯示，也有連接頭在導航時可同時對iPhone進行充電。
當iPhone公布新版SDK Beta時，就提到了其會提供Turn-by-turn Navigation的支援，雖然因為版權問題不能使用Google Map圖資。但只要使用自己的圖資，就能開發出iPhone使用的導航軟體，而第一款就是TomTom for iPhone。
對iPhone使用者來說，就不需要在iPhone和PND上管理兩套導航地點，且在iPhone上進行導航，取用連絡人的地址也較為容易。
TomTom for iPhone分成兩個部份，主程式和地圖將透過App Store進行銷售；另外TomTom也推出了iPhone的專屬車架（TomTom Car Kit for iPhone），除了能把iPhone放置妥當、輕鬆的調整直式或橫向顯示，也有連接頭在導航時可同時對iPhone進行充電。
專為iPhone設計的 TomTom Car Kit for iPhone(Credit: TomTom)
目前為止，TomTom只透露產品會在iPhone 3.0軟體上線後上市，還未說明包括售價和功能等較詳細的產品細節；不過，今天TomTom公布了較多的產品圖和一段影片，有興趣的iPhone用戶不妨先觀賞一下。更多細節可參考TomTom for iPhone產品網頁。
以上轉載於Crave科技熱 http://taiwan.cnet.com/crave/0,2000088746,20138832,00.htm
2009年6月25日 星期四
你是MBA嗎?
<數位時代>主編 王志仁提到，在全球化浪潮下，不同行業與專業不免產生跨界碰撞的火花，這時除了懂自己的專業外，還不需理解別人的專業，而這也是MBA和EMBA近年熱門的原因之一。
每個行業和專業都有自己的術語，半導體晶圓廠講求"良率"(Yield rate)和"量產"(Ramp up)；新聞寫作強調"導言"(Lead)和"倒金字塔"(Inverted pyramid)；公關公司幫客戶推廣有"線上宣傳"(Above the line，透過媒體)和"線下宣傳"(Below the line，透過活動)；做創投的重視"案原流量"(Deal flow)；新創公司則重視"現金流量"(Cash flow)。
光懂自己的專業還不夠，還必須想辦法讓別人也懂，並且去懂別人的東西。把簡單東西複雜化，對接更多東西，就能找到新的生意；把複雜東西簡單化，容易溝通理解，才能找到工作方法。這就是MBA和EMBA近年熱門的原因之一。比方說，上財務管理課，不是為了成為財務經理，而是看懂損益表和資產負債表，以及為公司打算投資的新項目計算出"內部報酬率"(Internal return rate)。
最起碼，你得知道營收叫做"Top line"、獲利叫"Bottom line"、損益叫P&L(Profit and Loss)、還未攤提折舊的稅前純益叫EBITA (Earning Before Income Tax and Amortization)。學會這些跨界和跨國的商業語言，就有可能去整合跨界和跨國的機會，或者被整合進去。
每個行業和專業都有自己的術語，半導體晶圓廠講求"良率"(Yield rate)和"量產"(Ramp up)；新聞寫作強調"導言"(Lead)和"倒金字塔"(Inverted pyramid)；公關公司幫客戶推廣有"線上宣傳"(Above the line，透過媒體)和"線下宣傳"(Below the line，透過活動)；做創投的重視"案原流量"(Deal flow)；新創公司則重視"現金流量"(Cash flow)。
光懂自己的專業還不夠，還必須想辦法讓別人也懂，並且去懂別人的東西。把簡單東西複雜化，對接更多東西，就能找到新的生意；把複雜東西簡單化，容易溝通理解，才能找到工作方法。這就是MBA和EMBA近年熱門的原因之一。比方說，上財務管理課，不是為了成為財務經理，而是看懂損益表和資產負債表，以及為公司打算投資的新項目計算出"內部報酬率"(Internal return rate)。
最起碼，你得知道營收叫做"Top line"、獲利叫"Bottom line"、損益叫P&L(Profit and Loss)、還未攤提折舊的稅前純益叫EBITA (Earning Before Income Tax and Amortization)。學會這些跨界和跨國的商業語言，就有可能去整合跨界和跨國的機會，或者被整合進去。
一句話學管理 <五月>
來懷舊一下~~呵呵
- 選擇做錯的事，其實是非常理性、冷靜的選擇。如果做對不成，還可能萬劫不復，就該想犯小錯，而非一廂情願地只想把事情做好、做對。
- 工作不是交朋友的社團活動，而是為了謀求企業最大利益、展現個人專業的過程。
- 等到公司不賺錢再來轉型，就太晚了。
- 不景氣彷彿一個大體檢，所有無效率的、非專長的事業投資、都將無法生存。
- 成本最低的找錢法，就是從企業內部把錢找出來。
- 現金之於公司，如同血液之於人體，一但現金流出問題，百年企業都有可能在兩週內倒閉。
- 廠商想在促銷歌喉戰中脫穎而出，絕對必須抱持著飲鴆止渴的無奈與決心，就算能在戰火下倖存，自己也以負傷慘重。
2009年6月17日 星期三
每天都要KPI你的網站
用KPI(Key Performance Index)指標幫網站做體檢
在這跟各位從事網站行銷相關朋友一起分享一下，除了看財務報表的P&L(Profit & Lost)外，含有什麼可以作為衡量網路事業參考的成果呢?
以下是我在看完五月份的數位時代後，整理出來的心得及重點。
指標大約可以分為四項:
一、廣度指標
廣度指標又可細分為:註冊會員總數量(每日增加數)、不重複上網人數(Unique User)、PV數(Page View)等。廣度指標通常代表一個網站的影響力，有多少人被這網站吸引，當然也可以代表有多少廣告(目前網站最實際的營利來源)潛力。
二、黏度指標
黏度指標包含網友在網站的停留時間，及每一個網友的瀏覽網頁數目，這都代表著USER對網站的認同及依賴。
三、公正第三方排名指標
第三方排名包括國際的Alexa排名及Google的監測數字，以及台灣本土的ARO排名。這些都可作為與相關競爭對手或跟自己的比較。
四、特殊網路指標
這個部份取決於所經營網站的特質，不同類型、行業的網站，會有不同的指標。例如EC網站，會著重於上網人次成交率，及網上可販賣商品的總件數；社群網站可能會強調每日新增的文章總數；人力資源網站會強調履歷的總數及工作機會的總數；房仲網站會強調賣物件總數等。
這些KPI不僅是看網站的成效，也可以透過指標變化，去檢查哪些工作做對或做錯了，強化對的事，是網站成長最重要的方法。所以訂定KPI，每天KPI，再修正工作方法，所以KPI就成為網站經營的關鍵數字摟~~
2009年6月15日 星期一
一句話學管理 <六月>
今天下定決心要把每個月經理人的一句話學管理記錄起來，雖然有點累，但我相信有空上來看看也是有幫助的~~ :)
- 不要想一網打盡所有的消費者，而是要找出核心族群，並提供令人滿意的服務。
- 許多主管缺乏授權的紀律，昨天說好完全授權，今天就開始當背後靈、下指導棋，到明天魔手就伸了進來。
- 做有破壞力、能顛覆市場的創新、不是更快、更好、更炫，反而是"更差的功能"或"只比沒有再好一點的產品"。
- 在找到正確策略之前，便將資源用盡的企業，注定會失敗。
- 與其站在旁邊看著技術出現革命性轉變，還不如現在自己跳下去做!
- 身處競爭激烈的職場中，如果說話沒有"架構"，很容易被同事當作"和家庭主婦或平凡的上班族"閒聊一般。
- 如果要績效可長可久，良好的制度通常勝過個人良好的態度。
摘至六月份經理人 - 一句話學管理
2009年6月12日 星期五
每天小升級，累積大改革
KONAKA社長 湖中謙介說"變革成功"的關鍵是
第一，要看清楚"什麼是絕對不能改變的事"，才能釐清"什麼是一定要改變的事"。
第二，為"所有一定要改變的事"決定優先順序，因為一次全盤改變，具有極高的風險，所以寧可循序漸進，也決不能衝動躁進。
而且如果一想到變革，就立即進行改變，其失敗率將大大提升，所以一定要在起跑之前，決定"變革的主幹"。另一方面，在主幹以外，還有許多的"旁枝末節"，這部份就必須靠著持續的"版本升級"拉~~
第一，要看清楚"什麼是絕對不能改變的事"，才能釐清"什麼是一定要改變的事"。
第二，為"所有一定要改變的事"決定優先順序，因為一次全盤改變，具有極高的風險，所以寧可循序漸進，也決不能衝動躁進。
而且如果一想到變革，就立即進行改變，其失敗率將大大提升，所以一定要在起跑之前，決定"變革的主幹"。另一方面，在主幹以外，還有許多的"旁枝末節"，這部份就必須靠著持續的"版本升級"拉~~
重建企業聲譽
在"Management Today"的封面故事"The Value of Reputation"中提到這次的金融海嘯讓很多大企業露出了真面目。
根據調查，超過一半的民眾已經無法再相信企業。而英國最大的保險公司英傑華(AVIVA)執行長安德魯˙摩斯(Andrew Moss)認為，企業聲譽是建築在數千位客服人員身上，他們每小時都在改變社會對企業的觀感。當他檢視客戶抱怨時發現，人們鮮少抱怨公司經營績效，多半是埋怨"沒有被禮貌地對待"，但大衝擊通常是小事情演變來的。
瑞丁大學亨利商學院(Henley Managment School, Reading University)教授凱文˙莫利(Kevin Money)指出，許多企業以為，一但聲譽受損，就該不斷與社會大眾溝通，但這種作法是錯的。大眾期待的是可以聽間他們的報怨，並承認錯誤，改善。
從這個角度來看，台積電董事長張忠謀承認裁員事件的錯誤，的確是改善企業聲譽地成功第一步。
根據調查，超過一半的民眾已經無法再相信企業。而英國最大的保險公司英傑華(AVIVA)執行長安德魯˙摩斯(Andrew Moss)認為，企業聲譽是建築在數千位客服人員身上，他們每小時都在改變社會對企業的觀感。當他檢視客戶抱怨時發現，人們鮮少抱怨公司經營績效，多半是埋怨"沒有被禮貌地對待"，但大衝擊通常是小事情演變來的。
瑞丁大學亨利商學院(Henley Managment School, Reading University)教授凱文˙莫利(Kevin Money)指出，許多企業以為，一但聲譽受損，就該不斷與社會大眾溝通，但這種作法是錯的。大眾期待的是可以聽間他們的報怨，並承認錯誤，改善。
從這個角度來看，台積電董事長張忠謀承認裁員事件的錯誤，的確是改善企業聲譽地成功第一步。
2009年6月11日 星期四
保養你的自行車 Part3-防盜技巧&騎乘小技巧
防盜技巧
若要把單車停泊在室外，把單車停泊在有人氣和有照明的地方。
若車輪是用快拆桿固定在叉桿上，閣下又要把單車停放在室外，那麼，你只有三個選擇，(1)你先把車輪取走；(2)你把快拆桿換掉，用回普通車軸螺母把車輪固定在叉桿上；(3)鎖車時不能鬆懈，必須把車輪與車架鎖在一起。否則，「快拆」會變成「賊快」，你的單車會像很多其他不幸的單車一樣，變成車架牢牢地鎖在路旁欄杆、但沒有了前輪！
若鞍柱也是用快拆桿固定在車架的座管上，那最好把快拆桿換成螺栓和螺母，以免座墊給人偷走。
鎖車方法: 用U型鎖把後輪和車架鎖在一起，再用纜鎖把前輪、車架和一個固定在地上的穩固物件鎖在一起。留意單車會否仍可以從這個固定物上方被舉起套出。把難看的貼紙貼滿在車架上，或「保持」車架的污跡，減低對小偷的吸引力。把車架噴上難看的漆油可能更有效，但這樣做有損健康和臭氧層。
膝痛騎單車應是對膝部衝擊較輕的運動。膝痛很可能是由於：
鞍座太低，要屈膝遷就。應把鞍座調較好，使坐著時，雙腳腳尖剛好接觸到地面；或行車波檔時常太高，膝部壓力太大。應多以低檔行車。 平時亦可多做些強化大腿四頭肌的伸展運動，對保護膝部很有幫助。
手臂或手腕酸痛騎單車時，應放鬆手肘，吸收單車在地上行走時的震力。若手肘要伸直，手指才可觸及把手，表示車架的頂柱太長，與閣下的身型不合。握把手時，手腕應與手臂成一直線，減少車把對手腕神經線的反作用力。 腰酸背痛騎單車時應把背部微弓，吸收震力。而且，騎時應靠前一些，讓把手和鞍座分擔體重。 不適當的齒輪組合不宜用大齒盤配最大的飛輪，因會使鏈條的角度變得太斜，而且鏈條緊扯，使單車的傳動系統耗損。 平放單車的技巧若要把單車平放在地上，務必從單車左面放低，以保護右面脆弱而外露的後變速器。
噪音的來源
若是轉檔後發出噪音，試稍為移動前變速桿，微調一下鏈條於齒盤及飛輪之間的角度，與鏈條運轉得較順暢。
是否擋泥板碰到車輪？
是否鏈條不夠潤滑油？或可噴些WD-40試試。不過，筆者嫌WD40太快揮發，五金店鋪有售的「偈油」又太惹垢，還是用一些鏈條專用的潤滑油較好。塗油前可先用舊牙刷和舊抹布把鏈條上的污垢除去。
是否單車上有螺栓/螺母未上緊？
是否鏈條穿過前變速器的框架時擦到它？這可能是前變速器的框架與齒盤不平行所致。試調整前變速器的框架的位置，使它與齒盤組平行。若是齒盤撞彎了，可能要用膠錘或螺絲起子之類工具把它弄直一點。齒盤上若有彎曲了的齒，也可以用活動扳手把它們撓直。
保養你的自行車 Part2-減少鏈條磨耗
不同的處理方式，對鏈條壽命也會產生不同的影響。若您使用KMC的耐磨耗和高性能產品(如X和XSL系列鏈條)，您可以期待獲得更好的性能。
通常人們會問：「我在騎乘多少公里後需更換鏈條？」有超過350位車手，對KMC鏈條試用的結果得知，KMC鏈條的使用壽命，其範圍介於1,000公里（登山賽）至17,000公里（公路賽）不等，視比賽的性質而有所不同。這並不表示MTB車手不滿意這樣的測試結果。事實上，他們的評論是“這和我先前使用的非KMC鏈條，還多了200公里的使用壽命。
”這就是為何非常難去回答，何時該換鏈條這個問題，因為鏈條的磨耗程度在於：- 使用習慣(性能、變速的頻率、車架中心線)。- 環境(地形、潮濕、乾燥、泥濘、水分、鹽分)。- 車手騎乘狀況。- 保養的程度。
預防非必要的鏈條磨耗
無論使用何種鏈條，為了讓鏈條傳動系統壽命達到最大里程數，提供一些小技巧：
- 變速時請盡量保持鏈條在大齒盤與飛輪之間的垂直度 （例如別用最小齒片搭配最小飛輪，或最大齒片搭配最大飛輪等極端檔位。）
- 變速時，預先考慮路況(例如上坡時，提早昇檔以避免變換齒輪時，過大的力量附加在鏈條上。)
- 停車前，請變換到最小齒磐，如此可避免靜止時還需要變速。
有些車友同時使用2或3條鏈條並每週替換(或每500-700公里更換)，據說這樣可以減少磨耗，特別是針對較昂貴的齒盤和飛輪，這樣做還頗有道理的。
檢查鏈條的伸長度
檢查鏈條伸長最簡單的方式，是當您感覺鏈條失去傳動時的順暢度與變速時的敏捷度時。
粗略的檢測鏈條方法：
- 將鏈條轉到最外圈然後從齒盤中間拉起；
- 如果您可以拉起超過半目的距離，這條鏈條或齒輪可能已經過度磨損了。在這樣的狀況下，齒輪與飛輪組也可能已經受損。桂盟鏈條目前已經開發出特殊的數位鏈條磨耗檢測器，稱為「Digital Chain Checker」，這個工具可以讓您精確地測量鏈條的伸長度，而適時更換您的鏈條(不會太早或太晚)，以免磨耗過度會破壞其他的傳動零組件。讓您免於非必需的高維修成本。當然，市面上也有其他類似的工具，可幫助您判定何時需要更換您的鏈條。
一般來說，桂盟鏈條建議您在下列時候檢查您的鏈條：
- 在乾燥的柏油路面騎乘，每500公里(300哩)
- 在越野或路面不佳的騎乘環境，每150公里(100哩)
備註：鏈條壽命的長短取決於不同的產品、不同的騎乘環境以及不同的保養方式。
最簡單檢視鏈條是否有伸長的方法
數位鏈條磨耗檢測器Digital Chain Checker
避免極端的變速位置
保養你的自行車 Part1-鏈條保養
鏈條保養時機，大部份取決於您騎乘時的狀況。潮濕與泥濘的騎乘環境，其保養次數當然會比在乾燥和柏油路面更頻繁。
注意保養的時機:
- 變速性能降低。- 鏈條出現緊目現象(鏈條卡入前齒盤)。- 傳動系統運轉時產生噪音。- 在坑道或通過某物體時可以聽見鏈條發出咯咯聲。(這表示鏈條太過乾燥了)
在一般路面行駛時，至少每個月或每250公里(150哩)需要保養一次；在越野路況行駛，則至少每100公里(60哩)要清潔保養一次。
清潔
- 每次騎乘後要清潔您的鏈條，特別是在雨天及潮濕環境中。- 注意要使用乾布來擦拭鏈條及其配件。
- 若有必要，可使用舊牙刷清潔鏈片之間的縫隙。
- 同時也別忘了清潔前變速器及後變速導輪。
- 用刷子清掉堆積在鏈條間的泥沙汙垢，必要的話，用溫肥皂水輔助。
- 請勿使用強酸或強鹼性的清潔劑(如鐵鏽去除劑)，因這些化學藥劑會導致鏈條受損甚至斷裂。 - 切勿使用有添加溶劑的洗鏈機清洗鏈條，這種清洗方式絕對會使鏈條受損。
- 避免使用去漬油等有機溶劑，這不僅會破壞環境也會洗掉軸承部位的潤滑油。
- 每次騎乘後要清潔您的鏈條，特別是在雨天及潮濕環境中。- 注意要使用乾布來擦拭鏈條及其配件。
- 若有必要，可使用舊牙刷清潔鏈片之間的縫隙。
- 同時也別忘了清潔前變速器及後變速導輪。
- 用刷子清掉堆積在鏈條間的泥沙汙垢，必要的話，用溫肥皂水輔助。
- 請勿使用強酸或強鹼性的清潔劑(如鐵鏽去除劑)，因這些化學藥劑會導致鏈條受損甚至斷裂。
- 切勿使用有添加溶劑的洗鏈機清洗鏈條，這種清洗方式絕對會使鏈條受損。
- 避免使用去漬油等有機溶劑，這不僅會破壞環境也會洗掉軸承部位的潤滑油。
潤滑
- 每次清潔、擦拭或用溶劑清洗鏈條後，務必加上潤滑油。(不建議使用有機溶劑清洗鏈條)
- 上潤滑油前，確保您的鏈條是乾燥的。
- 將潤滑油滲透鏈條軸承部位，然後待之變黏稠或乾燥。這樣可以確實潤滑鏈條容易磨耗的部位。
- 確認是否使用合適的潤滑油，您可以倒一些在手上測試。好的潤滑油，剛開始感覺起來像水(滲透)，但過
些時間則會變黏稠或乾燥(持久潤滑)。
- 為避免過量的潤滑油囤積阻塞，只須在鏈條關鍵部位上油，如「羅拉」。上油後，將可減少鏈條運轉時的
磨耗與異音。
- 在鏈條其他位置只需使用少許潤滑油防鏽即可。- 將鏈條表面過量的潤滑油拭去。- 就變速車而言，同樣地也要注意後變速滑輪、齒輪及飛輪等。運用同樣的原則去保養及潤滑這些零件。
- 上潤滑油後，使用乾布擦拭鏈條上多餘的油，可避免髒污與灰塵的附著。
在重新裝上鏈條前，記得清潔鏈條相互連接處，確保沒有髒污殘留。鏈條清潔後，在組裝接頭前，亦須在接軸內外上些潤滑油。
摘置網路
注意保養的時機:
- 變速性能降低。- 鏈條出現緊目現象(鏈條卡入前齒盤)。- 傳動系統運轉時產生噪音。- 在坑道或通過某物體時可以聽見鏈條發出咯咯聲。(這表示鏈條太過乾燥了)
在一般路面行駛時，至少每個月或每250公里(150哩)需要保養一次；在越野路況行駛，則至少每100公里(60哩)要清潔保養一次。
清潔
- 每次騎乘後要清潔您的鏈條，特別是在雨天及潮濕環境中。- 注意要使用乾布來擦拭鏈條及其配件。
- 若有必要，可使用舊牙刷清潔鏈片之間的縫隙。
- 同時也別忘了清潔前變速器及後變速導輪。
- 用刷子清掉堆積在鏈條間的泥沙汙垢，必要的話，用溫肥皂水輔助。
- 請勿使用強酸或強鹼性的清潔劑(如鐵鏽去除劑)，因這些化學藥劑會導致鏈條受損甚至斷裂。 - 切勿使用有添加溶劑的洗鏈機清洗鏈條，這種清洗方式絕對會使鏈條受損。
- 避免使用去漬油等有機溶劑，這不僅會破壞環境也會洗掉軸承部位的潤滑油。
- 每次騎乘後要清潔您的鏈條，特別是在雨天及潮濕環境中。- 注意要使用乾布來擦拭鏈條及其配件。
- 若有必要，可使用舊牙刷清潔鏈片之間的縫隙。
- 同時也別忘了清潔前變速器及後變速導輪。
- 用刷子清掉堆積在鏈條間的泥沙汙垢，必要的話，用溫肥皂水輔助。
- 請勿使用強酸或強鹼性的清潔劑(如鐵鏽去除劑)，因這些化學藥劑會導致鏈條受損甚至斷裂。
- 切勿使用有添加溶劑的洗鏈機清洗鏈條，這種清洗方式絕對會使鏈條受損。
- 避免使用去漬油等有機溶劑，這不僅會破壞環境也會洗掉軸承部位的潤滑油。
潤滑
- 每次清潔、擦拭或用溶劑清洗鏈條後，務必加上潤滑油。(不建議使用有機溶劑清洗鏈條)
- 上潤滑油前，確保您的鏈條是乾燥的。
- 將潤滑油滲透鏈條軸承部位，然後待之變黏稠或乾燥。這樣可以確實潤滑鏈條容易磨耗的部位。
- 確認是否使用合適的潤滑油，您可以倒一些在手上測試。好的潤滑油，剛開始感覺起來像水(滲透)，但過
些時間則會變黏稠或乾燥(持久潤滑)。
- 為避免過量的潤滑油囤積阻塞，只須在鏈條關鍵部位上油，如「羅拉」。上油後，將可減少鏈條運轉時的
磨耗與異音。
- 在鏈條其他位置只需使用少許潤滑油防鏽即可。- 將鏈條表面過量的潤滑油拭去。- 就變速車而言，同樣地也要注意後變速滑輪、齒輪及飛輪等。運用同樣的原則去保養及潤滑這些零件。
- 上潤滑油後，使用乾布擦拭鏈條上多餘的油，可避免髒污與灰塵的附著。
在重新裝上鏈條前，記得清潔鏈條相互連接處，確保沒有髒污殘留。鏈條清潔後，在組裝接頭前，亦須在接軸內外上些潤滑油。
摘置網路
2009年6月10日 星期三
消費紅利集點跨網站交易
這篇也是我在這期的數位時代所看到的，讓我覺得未來網站的彈性實在是太大了，在這家所集的紅利，也可以在別家被使用，挖勒~有可能嗎?
不過事實上，跨平台的點數聯合兌換，已有幾位業者在蠢蠢欲動了~
目前最有可能大規模推出的是統一超商集團，其旗下擁有博客來網路書店，樂天市場等網站，已表示對聯合集點的興趣，甚至不排除集團，跨需時進行集點合作，相信能引發新一波集點行銷模式~~
不過事實上，跨平台的點數聯合兌換，已有幾位業者在蠢蠢欲動了~
目前最有可能大規模推出的是統一超商集團，其旗下擁有博客來網路書店，樂天市場等網站，已表示對聯合集點的興趣，甚至不排除集團，跨需時進行集點合作，相信能引發新一波集點行銷模式~~
什麼是反托拉斯法(Anti-Trust Law)?
美國反托拉斯法是聯邦及州法律體系的組成部分，其主旨是通過確保競爭不受市場壟斷組織的損害來保護消費者。
反托拉斯法是阻止「反競爭行為」和「不公平商業行為」的法律，此法將某些被認為會傷害商業環境或消者權益的行為定為非法，政府機關裡的競爭管理監督部門負責監管反托拉斯法，他們可能還要負責監管和消費者保護相關的法律。
第一部聯邦反托拉斯法是1890 年制定的Sherman 法，該法規定壟斷為非法行為。壟斷行為包括：具有在某一市場壟斷的能力以及有意取得或維護這種能力。
1914 年通過的Clayton 法更加明確地規定了價格岐視等非法行為，法律禁止只涉及商品的捆綁銷售（捆綁是指規定只有在買方購買了第二種商品的條件下，才能購買第一種商品），並且規定反競爭的合併和收購為非法。
從1914 年始，聯邦貿易委員會被指定負責執行聯邦反托拉斯法和消費者保護法的實體。
美國司法部於今年五月中宣布，未來將揚棄布希時代過於寬鬆的反托拉斯政策，這表示九零年代末期，微軟因壟斷作業系統市場，導致訴訟纏身的戲碼，未來將更加頻繁上演。
外界預測，下一個成為反托拉斯法被告的常客，便是在搜尋及網路廣告領域獨霸的 Google。
網路上用本名 把自己當品牌經營
剛剛看了這期的數位時代的這篇短文，讓我忽然有了不同的想法
原來部落格也可以這樣經營
隨著網路具備拓展社交圈的功能，在網路上使用的本名，就顯得更重要(大家都用暱稱或筆名等)。
不論在應徵工作，合作提案，彼此先在網路上搜尋對方的名字進行了解已十分普遍，若搜尋結果地一筆就是自己的部落格，Facebook個人首頁，自然讓對方更了解，進而為自己加分。
從以前就不喜歡接觸部落格的我，一直覺得寫部落格是讓人抒發心情或交朋友的工具，從沒想過也可以把自己當品牌經營，也許對未來工作或可以把對自己有用的文章或知識寫在上面，也當成自己的資料庫，未來找東西也比較方便~~ :)
這其實也是我開始寫部落格的原因 (但其實自己寫的很少，大部分都是別人的好文章來分享~哈)
By Jerry
原來部落格也可以這樣經營
隨著網路具備拓展社交圈的功能，在網路上使用的本名，就顯得更重要(大家都用暱稱或筆名等)。
不論在應徵工作，合作提案，彼此先在網路上搜尋對方的名字進行了解已十分普遍，若搜尋結果地一筆就是自己的部落格，Facebook個人首頁，自然讓對方更了解，進而為自己加分。
從以前就不喜歡接觸部落格的我，一直覺得寫部落格是讓人抒發心情或交朋友的工具，從沒想過也可以把自己當品牌經營，也許對未來工作或可以把對自己有用的文章或知識寫在上面，也當成自己的資料庫，未來找東西也比較方便~~ :)
這其實也是我開始寫部落格的原因 (但其實自己寫的很少，大部分都是別人的好文章來分享~哈)
By Jerry
2009年6月9日 星期二
Nike - MVPs Most Valuable Puppets Ad!!
Recently I found out the new Nike Ad - MVPs. It's two little puppets, Kobe Bryant and Lebron. It's another creative ad from Nike to promote their two super stars and also making fun out of their competitor "Adidas". Check out the videos and you will find how cute they are and really no wonder why Nike has been so successful with their brand and marketing.
MVPs - Kobe & LeBron (Chalk)
MVPs - Kobe & LeBron (Three Rings)
MVPs - Kobe & LeBron (Unstoppable Game Tape)
MVPs - Kobe & LeBron (Mrs. Lewis)
MVPs - Kobe & LeBron (Lil Dez)
MVPs - Kobe & LeBron (Car Jump)
漫談雲端運算
雲（Cloud）是網路的象徵，所以雲端運算（Cloud Computing），最廣義的解釋就是「網路運算」。這恐怕是目前大家對於雲端運算的最大公約數，在這之外，大家對於雲端運算的理解和定義，都不太一樣。這篇文章試圖用最淺顯的方式，向大家說明我所知道的雲端運算。
【雲端的組成與架構】網路是由許多伺服器所組成，雲端運算的基礎是大量的伺服器。如果只用一部超級電腦當伺服器，一樣可以提供相當大的運算威力，這樣可以算是雲端嗎？恐怕不行，因為雲端運算強調的是許多伺服器聯合起來提供強大的運算能力。
只有一部超級電腦或少數幾部電腦，恐怕太薄弱，無法形成雲，充其量是「水蒸氣」。良好的雲端運算架構方式，必須具備規模彈性、容錯、平衡負載：
1 當運算規模增加，雲端要可以彈性變大，只要加上新的節點就可以了，這樣的能力稱為水準擴充（horizontal scalability）。2 資料重複（redundancy）存放在不同位置，確保資料安全。3 讓伺服器之間的負載盡量平衡，免得某些伺服器太忙，某些卻太悠閒。【雲端的前世今生】既然雲端運算是將許多電腦聯合起來提供運算能力，那麼就會用到網格運算（grid computing）。
比較知名的網格運算應該是SETI（尋找外星人）計畫，幾年前SETI流行時，許多人的電腦都下載安裝了SETI程式，奉獻出電腦多餘的運算能力，為尋找外星人這種無聊之舉貢獻心力。以往的網格運算似乎是供專家使用居多，著重在需要複雜運算的「單一任務」，例如基因定序、核爆模擬。但雲端運算則比較偏大眾應用，相當高比例的大眾應用其實不需要進行複雜的運算，但是由於「大眾」相當多，所以累積起來的運算需求也相當可觀。
所以在應用上，雲端運算可以被視為平民化的網格運算。除了上述的差別，雲端運算和網格運算的差別還有兩點。第一，為了方便管理，並充分運用伺服器的效能，雲端運算也經常會使用到「虛擬化」技術。第二，以往的網格運算通常也只使用專屬的應用協定和資料格式，但雲端運算則受到近年Web潮流的影響很深。
【雲端的操作介面】雲端運算的願景是以Web為前端，資料全都放在後端，不放在使用者手上。如此一來使用者可以不用擔心不同裝置上資料同步化的問題，也可以隨時取用資料（如果網路沒斷線的話）。既然資料都放在雲端，運算都在雲端進行也就理所當然。因為這樣的效率最好，可以減少資料在使用者和雲端之間的傳輸。至於Web前端，微軟和Adobe等公司會希望你使用他們各自的RIA技術，但IBM、Google、Apple等沒有RIA技術的廠商，則會希望你使用Web瀏覽器（JavaScript/CSS/HTML），以免被（其他）廠商綁死。
操作介面的程式碼透過Web Browser動態地送到客戶端執行，重要的邏輯部分放在Web伺服器上。這樣的運作方式，其實就是SaaS。所以雲端運算和SaaS是相輔相成的技術概念。除了Web瀏覽器和RIA之外，許多標準的應用也會隨著雲端運算的興起，開始支援從雲端開啟文件，或寫入文件到雲端，這些讀寫的動作會透過標準的HTTP協定、FTP協定、或WebDAV來達成。說不定以後軟體在「File」選單中，除了「Save」、「Save As」之外，還會多出一個「Save To Cloud」。
【雲端的隱憂】但是雲端畢竟是在遠方，資料的存取速度自然遠比不上自己電腦上的硬碟。所以除非客戶端連線到雲端的速度夠快，否則這會成為推廣雲端運算的障礙。更不用提萬一像Google App Engine來個大斷線、或者太平洋海底光纖斷線，頓時白雲變烏雲，你可就求救無門了。在雲端的廠商會將服務列在網頁上，讓你選擇要執行的程式。這些雲端上的程式都可以設定參數，以記錄你的名稱、喜好，以提供更好的服務。
甚至過去的一舉一動，也會被記錄下來，你的隱私資料成為廠商的資產。如果公司利用雲端處理ERP/CRM等資料，那麼公司的運作機密以及客戶資料也都會被雲端的廠商知道。是的，雲端廠商都會強調他們重視顧客的權益，這就看你信不信了。除了可以使用廠商原本就提供的雲端程式，利用參數設定來符合自己需求之外，你也可以上傳程式到雲端。
Google App Engine允許你將程式上傳到雲端，在雲端執行。使用Google App Engine，可以省去你建置與管理伺服器的困擾。上傳程式一樣有暴露機密的可能，如果你是一家搜尋引擎的公司，你發明瞭比Google更準確的搜尋演算法，你敢把這樣的服務放到Google的雲端上，只是為了省去「建置與管理伺服器的困擾」嗎？
【雲端對軟體開發者的影響】你想用什麼方式實踐你的雲端系統，會受到雲端供應商（Cloud Provider）的平台限制。雲端供應商提供這類的服務，都會限定所使用的語言和框架。Google目前只支援Python和相關的Web框架。以後才會支援其他語言和框架。Python是最適合雲端的語言嗎？恐怕不是，但應該已經符合大眾的需求。你的Python程式會被Google複製到不同的伺服器上各自執行，這樣的程式無法協同完成一件複雜的任務（例如基因定序）。比較適合雲端的語言其實是函數式語言，例如Erlang。而微軟預計會以F#當作雲端運算的語言。
另外，最厲害的雲端運算設計方式，甚至會向Mobile Agent技術借鏡，讓程式碼可以流動。我認為能結合Mobile Agent的雲端，才是真正先進的雲端。【雲端的商業模式】雲端運算會讓軟體產業由原本的「銷售套裝軟體」改成「銷售服務與租賃軟體」。在這樣的商業模式之下，牽涉到的業者包括了ISP（Internet Service Provider）、ASP（Application Service Procider）、DSP（Data Service Provider）、以及Cloud Provider，形成一個緊密的產業結構，由ISP提供網路（例如ADSL）、ASP提供軟件、DSP提供資料、Cloud Provider提供運算能力。
【為何雲端紅了】雲端運算「這個名詞」在這兩年會這麼紅，主要是因為Web的興起所帶動的。近年Web化的趨勢是將資料都放在伺服器上，既然資料都在伺服器上，運算最好要在接近資料的地方進行，所以運算也在伺服器上才是比較好的作法。運算完成之後，將運算後的結果傳遞到客戶端即可。伺服器需要龐大的運算能力才能應付眾多使用者所提出的運算需求，所以需要將許多伺服器串接起來。剛剛提到，運算必須要是在伺服器上進行，而不是在客戶端進行。把所有的資料都送到客戶端，然後才在客戶端進行處理，這是不合理的，因為：
1. 資料量相當大，傳輸的速度會相當慢2. 客戶端的電腦不見得有運行此程式的能力3. 有資料保密和程式邏輯保密的風險。從這個角度來看，雲端運算勢在必行，要紅是遲早的事。儘管目前雲端運算有一點渾沌不明，但我不認為雲端運算會是曇花一現。
【雲端何時成熟】儘管雲端運算不會只是曇花一現，但是要多久的時間才能成熟，就相當難以估計。我個人認為目前雲端運算還只是在萌發時期，要到達成熟還有很長的一段時間，雲端運算需要企業做出相當多改變，加上目前的國際經濟局勢相當糟糕，可能會持續好幾年的時間，在這段時間內，多數企業會保守因應新技術和新市場，所以沒有幾年以上的時間，我們很難看到雲端運算的實際成績。
綜觀目前的狀況，雲端運算正在一團雲霧之中，渾沌未明。雲端運算目前充滿不確定因素，太多事情的發展很難預料。我認為，妄想漫步在雲端，而太早踏入，小心你一腳踩空。當經濟局勢穩定，且提倡雲端運算的這些廠商能夠彼此坐下來談，定義出一套雲端運算的標準時（Protocol、API…），或許才是大多數的企業應該投入雲端運算的時候。
Referenced by 蔡學鏞什麼是雲端運算技術? (Cloud Computing) Part2
雲端運算不是技術，它是概念。本身並不代表任何一項資訊科技的技術，它是一種電腦運算的概念，而一種概念就會有許多不同的方式去實踐，這個時候才會有不同的技術衍伸出來。
本質上就是代表分散式運算 (distributed computing) 的概念。而分散式運算說穿了，就是讓一些不同的電腦同時去幫你做事情、進行運算，所以你有兩台電腦也好、十萬台電腦也好，只要你有超過一台電腦，而且讓他們可以互相溝通，一起同時幫你做事情，恭喜你，這就是分散式運算。
這些 Web Service 繼續發展下去，時至今日出現了像 Google、Yahoo!、Amazon 等等網路巨獸，這些大公司有能力去購買數以萬計的伺服器，並且把這些電腦串起來，成為一個龐大的運算資源。
無論是一般的使用者或是開發者，都透過網路來取得資料或是進行資料運算，自己本地端的運算資源雖然有限，還是可以透過網路進行複雜的運算，結果資料就像是從天上的雲端掉下來一樣，相信學資訊的讀者都對於將網際網路表示成一朵雲的圖示不會陌生。
Referenced by Wikipedia
本質上就是代表分散式運算 (distributed computing) 的概念。而分散式運算說穿了，就是讓一些不同的電腦同時去幫你做事情、進行運算，所以你有兩台電腦也好、十萬台電腦也好，只要你有超過一台電腦，而且讓他們可以互相溝通，一起同時幫你做事情，恭喜你，這就是分散式運算。
這些 Web Service 繼續發展下去，時至今日出現了像 Google、Yahoo!、Amazon 等等網路巨獸，這些大公司有能力去購買數以萬計的伺服器，並且把這些電腦串起來，成為一個龐大的運算資源。
無論是一般的使用者或是開發者，都透過網路來取得資料或是進行資料運算，自己本地端的運算資源雖然有限，還是可以透過網路進行複雜的運算，結果資料就像是從天上的雲端掉下來一樣，相信學資訊的讀者都對於將網際網路表示成一朵雲的圖示不會陌生。
Referenced by Wikipedia
什麼是雲端運算技術? (Cloud Computing) Part1
是分散式計算技術的一種，其最基本的概念，是透過網路將龐大的運算處理程序自動分拆成無數個較小的子程序，再交由多部伺服器所組成的龐大系統經搜尋、運算分析之後將處理結果回傳給用戶。透過這項技術，網路服務提供者可以在數秒之內，達成處理數以千萬計甚至億計的資訊，達到和「超級電腦」同樣強大效能的網路服務。最簡單的雲端運算技術在網路服務中已經隨處可見，例如搜尋引擎、網路信箱等，使用者只要輸入簡單指令即能得到大量資訊。
未來如手機、GPS等行動裝置都可以透過雲端運算技術，發展出更多的應用服務。進一步的雲端運算不僅只做資料搜尋、分析的功能，更可運算一些像是分析DNA結構、基因圖譜定序、解析癌症細胞等。稍早之前的大規模分散式運算技術即為「雲端運算」的概念起源。
Referenced by Wikipedia
未來如手機、GPS等行動裝置都可以透過雲端運算技術，發展出更多的應用服務。進一步的雲端運算不僅只做資料搜尋、分析的功能，更可運算一些像是分析DNA結構、基因圖譜定序、解析癌症細胞等。稍早之前的大規模分散式運算技術即為「雲端運算」的概念起源。
Referenced by Wikipedia
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